Diálogos sobre el poder [9]
Diálogos sobre el poder [1~11]. En el Big-Bang.
Inteligencia Artificial, Conocimiento, experiencia y consciencia.
Introducción
Ya sea que ejerzas una posición de liderazgo —como médico, gerente de operaciones, director de área, vicepresidente, presidente, propietario de una empresa o profesor en una institución educativa— te invito a explorar esta serie de artículos dedicados al poder, esa materia prima con la que trabajas todos los días, aun cuando no siempre seamos plenamente conscientes de ello.
Mi deseo es que encuentres en estas reflexiones el mismo valor, claridad y profundidad que experimenté al escribirlas. Ojalá las disfrutes, las cuestiones y, sobre todo, que te inspiren a mirar tu propio ejercicio del poder con una perspectiva renovada y más consciente. Liderazgo estratégico–sistémico desde la consciencia como ley fundamental
Modelo de Liderazgo por Coherencia de Consciencia (LCC)
A partir de todo lo que hemos construido, propongo un modelo práctico, no como receta gerencial producto de mis experiencias gerenciales, sino como un aprendizaje que en su arquitectura operativa de liderazgo, es coherente con:
• la consciencia como ley fundamental (Grinberg–Bohm),
• el pensamiento sistémico (relaciones, patrones, emergencias),
• la estrategia (dirección, decisiones, resultados).
Lo llamaré Modelo de Liderazgo por Coherencia de Consciencia (LCC).
Modelo de Liderazgo por Coherencia de Consciencia (LCC)
Principio central
El liderazgo no impone orden: reduce interferencia para que el orden profundo del sistema pueda desplegarse.
I. Nivel Ontológico — Estado del líder
Antes de técnicas o decisiones, el modelo parte del estado interno del líder, porque este actúa como nodo modulador del campo de consciencia.
I.1. Práctica de coherencia interna
Objetivo: minimizar distorsión del campo.
• Observación de reactividad emocional.
• Suspensión del juicio inmediato.
• Reconocimiento del ego como función, no como identidad.
Indicador de coherencia:
Capacidad de sostener tensión sin necesidad de control inmediato.
Un líder incoherente no percibe el sistema: lo proyecta.
II. Nivel Perceptivo — Lectura sistémica del campo
Aquí el líder lee el orden implicado antes de intervenir.
II.1. Mapeo de patrones, no de personas
• Identificar bucles de retroalimentación.
• Detectar nodos de tensión recurrentes.
• Observar silencios, resistencias y emergencias.
Preguntas clave:
• ¿Qué se repite?
• ¿Qué no logra estabilizarse?
• ¿Dónde fluye la energía y dónde se estanca?
Los problemas no son fallas humanas, sino incoherencias del sistema.
III. Nivel Estratégico — Dirección mínima necesaria
La estrategia se introduce solo después de comprender el campo.
III.1. Definición de propósito coherente
El propósito no se impone; se extrae del sistema.
• ¿Qué quiere emerger?
• ¿Qué está maduro para ocurrir?
• ¿Qué aún no puede sostenerse?
Criterio: Un objetivo estratégico válido reduce fricción, no la aumenta.
III.2. Variables de control como indicadores de coherencia
Los KPIs dejan de ser solo métricas de desempeño.
Se redefinen como:
• indicadores de alineación,
• señales de resonancia sistémica,
• alertas tempranas de distorsión.
Ejemplos:
• Rotación de personas → señal de incoherencia relacional.
• Caída de innovación → bloqueo del flujo de consciencia.
• Conflictos persistentes → interferencia no integrada.
IV. Nivel de Intervención — Acción no violenta
Siguiendo el principio sistémico: mínima acción, máxima transformación.
IV.1. Intervenciones puntuales de alto impacto
• Cambiar reglas, no personas.
• Ajustar contextos, no discursos.
• Rediseñar incentivos, no moralizar conductas.
Una buena intervención se siente obvia solo después de ocurrir.
V. Nivel Relacional — Autoridad emergente
V.1. Liderar sin centralizar. El líder actúa como estabilizador de coherencia, no como centro de poder, por que: Distribuye decisión donde hay competencia, Protege la diversidad funcional y Evita dependencia personal.
Resultado: La autoridad emerge del campo, no del cargo.
VI. Nivel Ético — Responsabilidad ontológica
VI.1. Ética como resonancia. Toda acción modifica el campo.
Antes de decidir, el líder se pregunta:
• ¿Esto integra o fragmenta?
• ¿Esto amplía consciencia o la reduce?
• ¿Esto genera dependencia o autonomía?
La ética se vuelve criterio operativo, no discurso.
VII. Nivel Evolutivo — Aprendizaje continuo
VII.1. Retroalimentación como consciencia en movimiento
• Error = información del campo.
• Crisis = reajuste estructural.
• Cambio = oportunidad de mayor coherencia.
El líder no “corrige”: aprende con el sistema.
Síntesis operativa del modelo
Un líder por coherencia de consciencia:
• Percibe antes de actuar.
• Define objetivos que el sistema puede sostener.
• Interviene lo mínimo necesario.
• Distribuye poder sin perder dirección.
• Actúa éticamente por comprensión, no por norma.
• Desaparece cuando el sistema se autorregula.
Aplicación transversal
• Negocios: innovación sostenible, culturas no tóxicas.
• Social: cohesión sin homogeneización.
• Religioso: sentido sin dogma, autoridad sin imposición.
• IA y tecnología: diseño alineado con sistemas humanos, no contra ellos.
Cierre
Desde mi perspectiva, liderar no es dirigir personas, ni controlar sistemas, ni mucho menos optimizar resultados.
Liderar es:
sostener coherencia en un punto del universo donde la consciencia se está organizando a sí misma.
Aquí el liderazgo deja de ser técnica.
Se convierte en responsabilidad ontológica.